Partnerzy Strategiczni
|  |
|  |
Na początku listopada w Katowicach odbędzie się Konferencja „Rada Nadzorcza”, która jest organizowana z okazji 10-lecia udziału Pana Piotra Rybickiego w strukturach Rad Nadzorczych. Artur Górski: Czy mógłby Pan opowiedzieć o swoich początkach w strukturach Rad Nadzorczych? Piotr Rybicki: W roku 2001 – który zresztą był pod wieloma względami dla mnie rokiem szczególnym – powołano mnie do Rady Nadzorczej Spółki Akcyjnej Alumast (obecnie notowanej na rynku NewConnect). Posiadałem już wtedy pewne doświadczenie zawodowe i wspólnie ze współwłaścicielem firmy Panem Zbigniewem Szkopkiem – spróbowaliśmy to wykorzystać. Było to dla mnie ciekawe doświadczenie – bo przecież nie wiedziałem, że będę zasiadał, do dnia dzisiejszego w radach nadzorczych łącznie 7 spółek, w tym 5 giełdowych. A.G.: Jak widzę w tym czasie zasiadał Pan w wielu Radach Nadzorczych. Jak wygląda ich funkcjonowanie i jaką pracę wykonują ich członkowie? P.R.: Sposób funkcjonowania Rady Nadzorczej jest w dużej mierze uzależniony od stopnia zaangażowania głównego właściciela/właścicieli w bieżącą działalność firmy. Im mniejsze jego zaangażowanie – tym większa powinna być siła całej rady, ale i też większe wymaganie wobec jej członków – gdyż nie ma ona właścicielskiego „koła zamachowego”. Jeżeli zatem zarówno właściciel, jak i rada nadzorcza, nie interesują się na bieżąco sytuacją firmy – to jest to pierwszy krok do poważnych problemów. A.G.: Czy zdarzają się czasem trudne momenty? P.R.: Zawsze jakieś „trudne momenty” są – gdyż są one nieodzownym elementem naszej rzeczywistości. W mojej ocenie najtrudniejsze są chyba konflikty właścicielskie – często niestety nierozwiązywalne. Ale też zadaniem rady jest wczesne „wyłapanie” potencjalnych ryzyk – co wcale z poziomu rady nadzorczej nie jest łatwe. A.G.: Był Pan także V-ce Prezesem Zarządu ds. Finansowych notowanej na rynku NewConnect Spółki Hefal. Czym w praktyce różni się bycie członkiem Zarządu od bycia członkiem Rady Nadzorczej? P.R.: Tych różnic jest oczywiście wiele – sam je chyba najbardziej czuję, bo w Spółce Hefal przeszedłem klasyczną drogę tj. z rady do zarządu (również jako oddelegowany członek Rady Nadzorczej do czasowego wykonywania czynności Członka Zarządu). Z punktu widzenia Rady Nadzorczej podstawowy problem polega na braku bieżącej informacji o spółce, co w swej istocie nie jest niczym nadzwyczajnym (wg kodeksu spółek handlowych rada nadzorcza musi się spotykać co najmniej 3 razy do roku), jednak uniemożliwia skuteczne nadzorowanie. Dlatego każdorazowo niezbędne jest opracowanie optymalnego sposobu informowania Rady Nadzorczej o bieżącej sytuacji. Co do zasady – bez informacji nie ma nadzoru. A.G.: Czy w Spółkach dochodzi często do konfliktu między członkami Rady Nadzorczej a członkami Zarządu? P.R.: Trudno powiedzieć czy często. Na pewno tych konfliktów jest trochę, ale uważałbym to za zjawisko typowe. Wydaje mi się, że ilość konfliktów nie wykracza poza pewien standard, choć z racji swojej wagi – może częściej o nich słychać. A.G.: Co by Pan doradził osobom, które chciałyby zasiadać w tych strukturach. Jakie cechy osobowościowe są niezwykle ważne? P.R.: Członkostwa w radzie nadzorczej nie można porównać do żadnej pracy – czy to etatowej, czy choćby na zlecenie. Członkiem rady nadzorczej jest się cały czas, a co za tym idzie odpowiedzialność też jest przez cały czas. Myślę, że ważną cechą osobowościową jaką powinien posiadać członek rady nadzorczej jest umiejętność porozumiewania się z właścicielem – niezależnie od tego czy jest on osobą fizyczną, podmiotem gospodarczym czy Skarbem Państwa. A.G.: Wiedza, z których dziedzin wydaje się być niezbędna by być dobrym członkiem Rady Nadzorczej? P.R.: Zawsze podkreślam, że w Radzie Nadzorczej niezbędna jest wiedza z trzech płaszczyzn: 1) ulubiona przeze mnie wiedza o sprawozdaniu finansowym, 2) niezbędna wiedza z kodeksu spółek handlowych, 3) a także wiedza branżowa – która dla osoby z zewnątrz jest najtrudniejszym elementem. Tak wyglądałaby idealna Rada Nadzorcza. Oznacza to również, że w Radzie Nadzorczej niezbędna jest specjalizacja. W tym kierunku rozwijają się zresztą Rady Nadzorcze dużych firm. Tzn. następuje podział kompetencji trochę podobny do funkcjonującego wśród członków zarządu. A.G.: Jest Pan Biegłym Rewidentem. Czy wiedza z tego zakresu jest dla Pana bardzo pomocna przy wykonywaniu obowiązków członka omawianego organu? P.R.: Ta wiedza jest niezbędna. Przy obecnie obowiązujących uregulowaniach prawnych dotyczących odpowiedzialności wszystkich członków Rad Nadzorczych za sprawozdanie finansowe, a także obowiązkowe Komitety Audytu – bez specjalistycznej wiedzy księgowo-finansowej nie da się prawidłowo wypełniać obowiązków nadzorczych. A.G.: Na rynku NewConnect, w większości notowanych spółek, Rady Nadzorcze składają się z członków rodzin właścicieli. Jakie pozytywy i negatywy dostrzega Pan w takim stanie rzeczy? P.R.: Byłbym daleki od wyciągania wniosków, że członek rodziny nie jest fachowcem. Często jest i to bardzo dobrym. A już na pewno – jeżeli jest zaangażowany w firmę – zna branżę. Ale jak mówiłem wcześniej – nie chodzi o nazwisko – ale o zaangażowanie i kompetencje. A.G.: Zatem czy warto spółkom powoływać do tych struktur specjalistów? P.R.: Nawet trzeba, bo po pierwsze wymagają tego i przepisy i dobre praktyki, a po drugie – co to za nadzór bez specjalistów? A.G.: Bardzo dziękuję za rozmowę.
|
|||
